Лояльность сотрудников к работодателю

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Лояльность сотрудников к работодателю». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».

Перейдем к конкретике и представим себе, каким должны быть продуктивные совещания, в которых участвуют вовлеченные, лояльные сотрудники.

• никто не сидит на отшибе и каждый может коснуться ближнего (при этом лучше рассаживаться по кругу);
• во время общения происходят частые зрительные контакты;
• никто не избегает физического контакта (рукопожатия, касание кулаками, даже объятия);
• нет продолжительных выступлений, а вместо них происходит краткий и энергичный обмен мнениями;
• наблюдается глубокий уровень взаимодействия – все говорят со всеми;
• никто никого не перебивает – людям позволяют высказаться;
• выступающих слушают внимательно;
• участники обсуждения задают друг другу много вопросов;
• не обходится без юмора и смеха;
• проявляются знаки внимания, в том числе цветы, вкусности и сувениры.

Пример анкеты оценки лояльности

Приглашаем Вас принять участие в исследовании, проводимом «N».

Одной из главных целей Стратегического плана Развития «N» является формирование сильной корпоративной культуры, высокого уровня профессионализма и лояльности персонала.

Цель данного исследования — получение информации об организации Вашего труда и социально – психологического климата в коллективе.

Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде.

Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!

Департамент персонала

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным используя при этом следующею шкалу:

1 — не согласен
2 – умеренно не согласен
3 – нейтральное отношение
4 – скорее согласен
5 – согласен полностью

Отношение к компании	1	2	3	4	5
1.Я знаком(-а) со стратегией развития компании, четко ее понимаю
2. Я разделяю и поддерживаю стратегию развития компании
3. Я согласен(-а) с основными направлениями политики компании по отношению к сотрудникам
4. Я знаком(-а) с механизмами реализации стратегии развития компании
5.Я согласен (-а) с предринимаемыми мерами по реализации стратегии развития компании
6. Я чувствую себя органичной частицей общей корпоративной культуры
7. Руководители и сотрудники четко придерживаются корпоративных стандартов и этических принципов компании при принятии серьезных решений и в ежедневной деятельности
Оцените, что на Ваш взгляд влияет на лояльность персонала к компании в большей степени:	1	2	3	4	5
1.Стабильность
2.Кодекс корпоративного поведения
3.Личные убеждения и ценности
4. Стиль управления руководителя
5.Стиль поведения коллег
6.Возможность карьерного роста
7.Возможность профессионального роста
8. Интересная, разнообразная работа
9.Возможность проявления самостоятельности и инициативы в профессиональной деятельности
10.Самоутверждение и признание
11. Оплата труда
12. Мотивация и социальный пакет
Оцените, пожалуйста, Ваше структурное подразделение	1	2	3	4	5
1. Задачи нашего структурного подразделения, достижение которых ожидается в текущем году, четко определены и известны каждому
2. Каждый сотрудник чувствует ответственность за общие успехи и неудачи
3. Сотрудники нашего структурного подразделения эффективно взаимодействуют друг с другом
4.В нашем структурном подразделении сложились дружеские, доверительные отношения
5. Я получаю достаточно внимания и поддержки со стороны коллег
Оцените, пожалуйста, Вашего непосредственного руководителя
1. Компетентен по всем профессиональным вопросам
2. Внимательно относится к нуждам сотрудников, улучшению их социально-бытовых условий труда
3. Осуществляет общий мониторинг реализации поставленных задач, оказывает содействие в решении проблемных вопросов
4. Инициативен, берет на себя ответственность за реализацию задач своего структурного подразделения
5. Успешно планирует и организует работу отдела, правильно распределяет обязанности, ставит четкие и конкретные цели, задачи
6. Обратная связь с непосредственным руководителем налажена
7. Оцените стиль Вашего непосредственного руководителя (выберите один из стилей)
совещательный �� поддерживающий
отеческий и покровительственный
авторитарный и директивный
формальный и бюрократический
Оцените, пожалуйста, возможность карьерного роста в компании	1	2	3	4	5
1. Я соглашусь с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании
2. Лучшие работники всегда отмечаются и имеют перспективы дальнейшего роста
3. Меня устраивает то, как складывается моя карьера
4. Я информирован о перспективах моего дальнейшего роста (включая обучение)
Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании	1	2	3	4	5
1. Оцените, пожалуйста, возможность профессионального роста в компании
2. Сотрудникам компании предоставляются все возможности для улучшения профессиональных знаний и навыков
3. Мои коллеги готовы в любой момент оказать помощь в развитии моих профессиональных навыков

Великая социальная ценность

Лояльность бывает кому-то или чему-то, например, к организации или человеку. Ее зарабатывают, проявляя взаимность к сотрудникам — давая понять, что вы заботитесь о них, работаете и остаетесь с ними в трудной ситуации. Лояльность можно получить в ответ на материальные блага — зарплату, премию, оплату бензина и такси, плюшки и кофе на кухнях.

В ответ на заботу лояльные сотрудники начинают идентифицировать себя с организацией — как следствие, они:

• реже увольняются,
• готовы прощать организации или начальнику причуды типа поздних совещаний и необоснованных авралов,
• входить в положение, ожидая годами изменения ситуации на рынке и обещанного повышения зарплаты.

Способы формирования лояльности

Прежде всего, руководитель должен создать достойные условия труда. Имеется в виду не только соблюдение требований безопасности и санитарно-гигиенических нормативов.

Привлечение дополнительных бюджетных средств для создания комфортной обстановки на рабочих местах высоко ценится в коллективе. Например, если руководство не жалеет денег на установку кондиционеров и кулеров в каждой рекреации, это обязательно скажется на отношении к нему подчиненных. На лояльность сотрудников напрямую влияет также неформальное отношение к нуждам рабочих.

Если руководитель предприятия относится к коллективу как к команде, то он всегда найдет варианты сплочения людей. В этом отношении популярной практикой является корпоративный спорт. Нет лучшего способа сплотить коллектив, чем арендованный руководством спортивный зал на предприятии.

Фитнес, аэробика или йога помогут сбрасывать напряжение, накопленное за рабочую смену. Еще более эффективными в этом отношении являются командные виды спорта.

Другим популярным способом сплочения коллектива являются мастер-классы. Здесь важно провести предварительную работу па анонсированию мероприятия. В качестве площадки для рекламы мастер-классов можно использовать корпоративный сайт или доски объявлений.

Мастер-класс, когда кто-то из коллектива делится уникальными рецептами из личного опыта, может стать по-настоящему интересным, если для участия в нем приглашаются популярные на производстве личности, прирожденные лидеры, которых интересно слушать и с которыми в коллективе считаются.

Видеофильмы к разнообразным праздникам воспринимается как приятный подарок от руководства. Для того чтобы ролик был интересным и вызвал самые теплые эмоции, над ним следует основательно поработать, привлекая к участию не только ветеранов и передовиков производств, но и молодежь.

Наконец, любимые всеми корпоративные вечеринки — это еще один способ демонстрации лояльности к коллективу. В идеале ответной реакцией должна быть как минимум благодарность персонала.

Мудрое руководство заключается в том, чтобы усилия администрации вылились не только в «богато» накрытые столы, но и в запоминающуюся культурную составляющую вечеринки. Приглашенные артисты, аниматоры, подготовленные подарки в рамках беспроигрышной лотереи — это нюансы заботы о коллективе, которые обязательно будут замечены.

Лояльность персонала в организации часто становится результатом объединенных усилий отдела кадров и топ-менеджмента.

Для организаций повышение лояльности персонала — задача, которая должна стоять на повестке дня всегда, поскольку уровень приверженности к организации меняется в зависимости от целого комплекса внешних и внутренних факторов.

Ключевые факторы лояльности персонала, влияющие на формирование устойчивого принятия специалистами целей, норм и правил организации, связаны:

• с корпоративной культурой;
• организацией бизнеса и наличием системного управления;
• применяемыми HR-технологиями.

На уровне корпоративной культуры неоценимую помощь оказывают:

• миссия и цели предприятия;
• разработанные корпоративные стандарты поведения и этики;
• символика, помогающая сотрудникам идентифицировать себя с компанией;
• демонстрация приверженности целям предприятия со стороны руководства, действия которого не идут вразрез с декларируемыми ценностями и правилами.

1. Для удержания сотрудников разработайте программу лояльности — обычно это делают на один год. Чтобы создать эффективный инструмент, проведите опрос и изучите, чего хотят сотрудники и руководители. Анкетирование сделайте анонимным, чтобы люди не стеснялись отвечать на вопросы;
2. Программа лояльности может содержать один инструмент или сочетать несколько инструментов: ДМС, карты, страховки жизни, бесплатные обеды, обучение, фитнес, рассрочку или акции;
3. Если хотите сэкономить, используйте бартер. Например, предложите приобрести у подрядчика доставку обедов в офис или путевки на отдых для сотрудников в обмен на маркетинговое сопровождения проекта. За счет ДМС и других страховок можно сэкономить на налогах, а дорогие бизнес-тренинги можно заменить более дешевыми, но качественными онлайн-курсами;
4. Когда определитесь с видом программы, утвердите бюджет и заключите договоры с банками, страховыми компаниями и другими поставщиками услуг. Обязательно проверьте надежность подрядчика. В тексте договора обратите внимание на то, может ли компания расторгнуть договор в одностороннем порядке и на то, как начисляются штрафные санкции (например, если вы задержите плату). Еще уточните, каким образом будет проходить замена лица в договоре (например, в договоре страхования), если сотрудник уволится;
5. По итогам года оцените эффективность программы лояльности — снова проведите опрос, посмотрите, как пользуются премиальными картами, абонементами в фитнес-зал и регулярно ли платят по беспроцентному займу и пр;
6. Скорректируйте программу лояльности на следующий год. Если за отчетный период из компании уволилось меньше сотрудников, чем обычно, а по результатам анкетирования большая часть персонала осталась довольна, то, возможно, стоит пролонгировать систему поощрений.

Ошибки формирования системы лояльности

Во время пандемии многие компании потеряли ценных работников именно из-за отсутствия единой корпоративной системы лояльности. Предприятия, которые и до пандемии занимались укреплением доверия персонала, смогли сохранить практически весь коллектив. Ведь лояльность к работодателю проявляется именно в кризисные моменты.

Большинство начальников до коронакризиса переоценивали преданность своих подчиненных. Чтобы не ошибиться с программой повышения лояльности, необходимо проанализировать популярные ошибки.

1. Приравнивать большой стаж работы в компании к лояльности

Многие компании разрабатывают программы развития лояльности, ориентированные сугубо на новых работников. Но сотрудники, которые не меняли место работы на протяжении нескольких лет, не всегда удовлетворены условиями.
Необходимо обращать внимание на кадры, которые никуда не двигаются в своей карьере. Периодически беседуйте со «старожилами» и своевременно узнавайте нет ли у них чувства застоя. Специалисты HR-сферы должны разрабатывать варианты развития для тех, кто уже достиг карьерного максимума. Всегда можно найти возможности горизонтального роста, вовлечь сотрудника в социальные проекты.

2. Повышать лояльность с помощью премий и высоких зарплат.

Финансовая составляющая является ключевой в формировании преданности работников, но не единственной. Достойный уровень оплаты труда важен, но также персонал нуждается в наличии удобного офиса, близости общественного транспорта, гибкости в формировании рабочего графика.

Поколение Z, миллениалы готовы бросить высокооплачиваемую работу ради возможности учиться, проводить больше времени в путешествиях, с семьей.

3. Устраивать соревнования за звание самого лояльного сотрудника.

В идеальном мире, в идеальной компании все работники преданы и высокомотивированы. Устраивать соревнования, прописывать четкие критерии, задания, выполнив которые сотрудник автоматически переходит в разряд лояльных, будет ошибкой. В такой атмосфере коллеги не будут сотрудничать, а сконцентрируются лишь на соревнованиях.

Небольшой элемент состязания действительно хорошо мотивирует. Но здесь нужен контроль незаинтересованной стороны, иначе методы конкуренции быстро станут неэтичными, навредят повседневной работе.

А если появились элементы вражды между работниками из разных департаментов все же появились, необходимо пересмотреть подходы к определению лояльного сотрудника и получению этого звания. Нездоровая конкуренция значительно ухудшает развитие компании. Лучше всего заказать услуги консалтинговой компании, которая оценит уровень текущей лояльности и разработает программу улучшения ситуации.

Примеры негативного проявления «слепой» лояльности

В японской штаб-квартире Toshiba топ-менеджеры возвели в культ преданность сотрудников работодателю. Тренинги на тему «любви к компании» стали частью корпоративной культуры. HR-специалисты заставили сотрудников поверить в то, что они получат пожизненную должность со всеми привилегиями, если докажут приверженность организации, ее целям.

Когда возникли системные проблемы с бухгалтерским учетом, сотрудники долгие 7 лет предпочитали хранить молчание, а руководители бизнес-единиц воспринимали проблему как «вызов». Молчание и сокрытие фактов «в интересах компании» привело к искажению финансовых показателей на 2 млрд. долларов.

Такой тип неписанных договоренностей между лояльными сотрудниками и руководством среднего звена очень опасен. Любой сотрудник должен быть уверен в том, что может прийти к собственнику или высшему руководству, описать существующие проблемы и не опасаться негативных последствий для себя.

Еще один печально известный пример, когда излишняя лояльность сотрудников привела к негативным результатам ― медицинская технологическая компания Theranos. Смелый стартап обещал изменить мир с помощью уникального прибора, который выполнял бы комплексный анализ крови всего по одной капле. Компания потерпела полный крах, не разработала ни одного работающего прототипа, но почти 10 лет привлекала деньги инвесторов.

Удивительно, но ни один сотрудник не решился рассказать миру о провальных разработках, а главный биохимик компании и вовсе покончил жизнь самоубийством. Журналисты выяснили, что главе Theranos удалось создать действительно уникальную систему лояльности.

Разные отделы практически не контактировали друг с другом, а передавали результаты работы двум-трем доверенным лицам. Любые неудачи объяснялись недоработками конкретного отдела. Признаться сотрудникам из соседнего департамента в проблемах было равносильно предательству собственных коллег. В результате реальную ситуацию осознавало всего 2-3 человека. Если бы в Theranos была установлена доверительная атмосфера, вполне вероятно, что компания переориентировалась бы другие реальные разработки задолго до того, как была признана мошеннической.

Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS

Индекс eNPS или employee Net Promoter Score — это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.

Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.

Справка:
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно.

За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony.

Среди российских компаний NPS измеряют телекоммуникационные компании (МТС, «Би- лайн», «МегаФон», «Дом.ру»), страховые компании (Ингос- страх, Росгосстрах), банки («Альфа-Банк», «Хоум- Кредит»), многие предприятия ресторанного и гостиничного бизнеса.

Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании.

Цели определения лояльности

Примерно с конца 2000-х годов в подборе персонала сформировалась новая на тот момент тенденция найма ключевых специалистов с универсальными навыками в профессии. Требования к ним сводились к умению организовать работу команды для ведения проекта «под ключ».

Тенденция наиболее полно проявлялась в IT-сфере, при этом не обошла и другие отрасли.

Недостатком такого подхода стала проектная занятость сотрудников. Закончив работу над одним или несколькими заказами, грамотные специалисты уходили к конкурентам или создавали свои команды и работали независимо. Организациям нечего было предложить ключевым сотрудникам, чтобы удержать их, мотивировать на продолжительную работу. Поэтому одной из целей определения лояльности стало ее дальнейшее укрепление и создание мотивации для удержания сотрудников.

С практических позиций лояльность:

• повышает продуктивность сотрудника;
• снижает риск злоупотреблений служебными полномочиями;
• участвует в создании позитивного имиджа компании, в том числе как работодателя.

Откуда берется интерес к делу

Чтобы предупредить риски, нужно обеспечить лояльность сотрудников. Должно выдерживаться хотя бы минимальное требование – терпимость. Компания в силах застраховаться от недовольства персонала, для этого достаточно не нарушать правила.

Обычно, чтобы заручиться лояльностью персонала, достаточно создать людям достойные условия труда и предоставлять те условия, о которых стороны договорились на собеседовании. В большинстве случаев сотрудник будет лоялен к работодателю, если рабочее место и оплата труда соответствуют его ожиданиям. Но чтобы подняться выше и превратить лояльного сотрудника в вовлеченного, заинтересованного и преданного, нужно приложить больше усилий. Но они вполне выполнимы. Основные условия такие:

• Руководитель держит слово.
• Руководитель интересуется проблемами сотрудников или слышит их.
• Руководитель готов показать будущее компании и место каждого сотрудника в нем.

Лояльность персонала или как сформировать команду единомышленников

История развития изучения лояльности персонала составляет почти 50 лет. Первые исследования начались в 60-е годы XX века за рубежом. В России феномен лояльности начали активно изучать в 90-е годы того же столетия.

В итоге сформировалось понятие лояльности персонала, определяемое как умение работника принимать и следовать нормам и правилам компании без значимого усилия над собой, разделять ценности организации, проявляя это в ежедневном рабочем поведении и взаимодействии с работниками и внешними партнерами.

По выраженности качества принято выделить следующие виды лояльности персонала:

1. Аффективную, основанную на преданности организации, положительном эмоциональном настрое на работу в организации. Такие сотрудники способны испытывать чувство гордости за компанию, радость не только за свои достижения, но и за общие результаты, достигнутые всем коллективом.
2. Поведенческую, формирующуюся благодаря продолжительному периоду работы на предприятии. Такие специалисты разделяют цели и ценности организации, готовы работать продолжительное время, не меняя место трудоустройства.
3. Нормативную, основанную на принципе долженствования: сотрудник считает, что должен отдавать свои знания и навыки предприятию, выполняя качественно свою работу, взамен на созданные для него условия. Для таких работников важна оценка их работы и обратная связь о качестве результата.

Признаки нелояльности персонала

Психологи выделяют два уровня нелояльности сотрудников:

1. Демонстративная или открытая.
2. Скрытая или тайная.

Для каждого из этих уровней присущи свои собственные признаки, и разделяют их по неравным уровням опасности. Так, демонстративная нелояльность выражается в:

• выставлении приоритета личных интересов сотрудника перед интересами компании, потребительском отношении;
• лжи и обмане;
• высказываниях в пренебрежительном тоне о ценностях и интересах объекта лояльности, в данном примере – организации;
• расторжении договоренностей как с вышестоящим персоналом, так и другими сотрудниками.

Нелояльные сотрудники пытаются внести хаос в четко сформированную структуру организации. Они будут напрямую высмеивать убеждения коллег и сомневаться в правильности и целесообразности выставленных организацией задач.

Факторы лояльности персонала

Мнения специалистов по поводу факторов формирования лояльности сотрудников разделились: кто-то считает наибольшей мотивацией возможность личностного роста, кто-то – общую атмосферу в организации. Если объединить выводы, сформированные из работ И. Корнеевой, К. Харского, Е. Стружановой и др., то выявляются следующие факторы:

• особенности уже сформированной корпоративной культуры (органической, предпринимательской или партиципативной);
• возможность дальнейшего карьерного роста;
• психологическая атмосфера коллектива;
• гордость за компанию и следование общему делу;
• внимание к сотрудникам;
• система личных ценностей каждого члена коллектива;
• степень склонности к риску;
• удовлетворенность уровнем выплачиваемой зарплаты;
• стиль управленческой деятельности;
• социальная защищенность работников;
• мотивация достижения целей;
• удовлетворение базовых нужд.

Все перечисленные условия можно разделить на внешние (организационные) и внутренние. Внешние – это те, выполнение которых зависит от вышестоящего руководства; внутренние –собственная мотивация сотрудников, их личные качества.

Похожие записи:

• Земля на третьего ребенка в Башкирии 2023 с чего начать
• Можно ли разделить имущество без развода РБ
• Налог на прибыль ИП на УСН в 2023 году