Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Правила применения системного подхода в менеджменте в 2023 году». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Современными теоретиками и практиками выделяются три основные системы менеджмента: процессный подход, системный и ситуационный. Все остальные при ближайшем рассмотрении оказываются производными одной из названных методик.
Базовые системы управления
В чем же разница? Подходы к процессу управления базируются на разном отношении к самой организации, ко времени и к моменту приложения управляющего воздействия и к давлению со стороны окружающей среды. Так, процессная система рассматривает менеджмент как бесконечную цепь взаимосвязанных управленческих функций. Системный вариант акцентирует внимание на том, что организация состоит из множества подразделений, так или иначе взаимодействующих между собой. А ситуационный подход к управлению концентрируется на сиюминутном принятии решений, исходя из происходящих на рынке событий.
Такой подход к управлению оказывается эффективным только в том случае, когда менеджер умеет правильно и оперативно определять и оценивать переменные сложившейся ситуации и степень их воздействия на предприятие. Если ситуация поддается анализу, то остается очень мало места для всевозможных домыслов и использования метода «проб и ошибок».
Именно поэтому теоретиками этой методики выделяются стаж и опыт руководителя как важнейшие элементы успеха фирмы. Только в последние годы проведенные исследования позволили выделить некоторые ситуационные переменные, существенно влияющие на принятие управленческого решения.
Тем не менее определить все переменные (и особенно степень их воздействия на ситуацию) невозможно. Все, начиная с темперамента и настроения каждого сотрудника фирмы и заканчивая геополитическими изменениями в мире, может в той или иной степени сказаться на правильности принятого решения. Опытные специалисты рассматривают две категории факторов:
1) имеющие прямое воздействие на компанию;
2) потенциальные.
§ 1. Системный подход к управлению и его корифеи
Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности организации (производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, экологической и проч.), а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних отношений привели к формированию в середине XX столетия так называемого системного подхода к управлению.
Он рассматривает организацию как целостную совокупность различных видов деятельности и элементов, находящихся в противоречивом единстве и во взаимосвязи с внешней средой, предполагает учет влияния всех факторов, воздействующих на нее, и акцентирует внимание на взаимосвязях между ее элементами.
В соответствии с ним управленческие действия не просто функционально вытекают друг из друга (на этом делал акцент процессный подход), а все без исключения оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. В силу этого изменения в одном звене организации неизбежно вызывают изменения в остальных, а в конечном итоге в ней в целом.
Поэтому каждый руководитель, принимая собственные решения, должен учитывать их влияние на общие результаты, а основная цель менеджмента состоит в интеграции элементов организации, поиске механизмов сохранения ее целостности.
Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревшим предприятие как социальную систему, был американский исследователь Ч. Барнард (1887—1961), в течение двух десятилетий занимавший пост президента «Нью-Йорк Белл телефон компани». Свои идеи он изложил в книгах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление» (1948) и др.
По мысли Барнарда, физические и биологические ограничения, присущие людям, заставляют их объединяться для достижения целей в согласованно действующие группы (социальные системы). Всякую такую систему, как он считал, можно разделить на две части: организацию (систему сознательно координируемой деятельности двух или нескольких лиц), заключающую только взаимодействие людей, и прочие элементы.
Любая организация, по мысли Барнарда, иерархична (это ее главный признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель, готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело, подчиняться единой власти. Все организации (за исключением государства и Церкви) Барнард рассматривал как частные.
Организации могут быть формальными и неформальными. Каждая формальная организация включает в себя: а) систему функционирования; б) систему стимулов, побуждающих людей к вкладу в групповые действия; в) систему власти (авторитета), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администрации; г) систему логического принятия решений.
Руководитель формальной организации должен обеспечивать деятельность ее важнейших звеньев, принимать на себя всю ответственность за действия подчиненных, поддерживать внутренние коммуникации, формулировать цели, находить равновесие между противоборствующими силами и событиями, вкладом людей и удовлетворением их потребностей.
Люди будут эффективно сотрудничать с организацией, если им будет от этого выгода. Поэтому первая обязанность руководителя — управлять стимулами к деятельности, ибо приказы воспринимаются только в определенных границах.
Барнард считал, что возникновение неформальных организаций, делающих формальную более жизнеспособной, неизбежно.
Цель неформальной организации, по мнению Барнарда, состоит в распространении неофициальной информации; поддержании устойчивости формальной организации; обеспечении личной безопасности работников, самоуважения, независимости от формальной организации.
Он говорил о необходимости тщательного учета в управлении моральных факторов, ибо с неумением делать это связаны многие неудачи администраторов.
Основываясь на системном подходе, Барнард выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой менеджмент должен учитывать последствия принимаемых решений и нести за них ответственность перед обществом и отдельным человеком.
Другим представителем системного подхода можно считать П. Друкера (часто его относят и к последователям классической школы), который внес значительный вклад в создание целостной концепции управления и определение роли профессионального менеджера в организации.
В книге « Практика управления» Друкер отмечал исключительную роль менеджмента и управленческой элиты, считая их основой предпринимательства и человеческого общества.
Он определял менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентировал внимание на творческой созидательной стороне деятельности руководителя, который, во-первых, создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом отношении он — «дирижер оркестра».
Подобно тому как дирижер всегда должен слышать весь оркестр, менеджер должен следить за общей деятельностью предприятия и за рыночной конъюнктурой. Ему нужно постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из виду отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные вопросы приобретают решающее значение. Но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную композитором; менеджер же одновременно является и композитором, и дирижером.
Задача менеджера, по мнению Друкера, состоит и в том, чтобы всегда помнить о перспективах предприятия, делать все возможное для их достижения. Но он не может быть «универсальным гением», а должен побуждать, направлять, организовывать людей на выполнение работы.
К общим функциям менеджеров на предприятии, во многом определяемым его особенностями, Друкер отнес:
1) организацию, классификацию, распределение работы; создание необходимой оргструктуры, подбор кадров;
2) определение целей, решение, что необходимо сделать для их достижения, обеспечение их реализации путем постановки перед людьми конкретных задач;
3) обеспечение побудительных мотивов, создание коллектива из лиц, ответственных за различную работу, достижение необходимой согласованности их работы;
4) анализ деятельности организации, нормирование, оценку всех работников;
5) обеспечение найма людей.
Высокая оценка роли менеджера не помешала Друкеру выдвинуть идею самоуправления трудового коллектива, в соответствии с которой рабочие и служащие должны избирать специальный орган, занимающийся решением социальных проблем. Это, по его мнению, повышает их ответственность за дела фирмы.
Обществу начала 1950-х гг. такая идея показалась чуждой, поэтому была отвергнута, что стало для Друкера крупнейшим поражением в жизни. Однако сегодня многие ее положения находят применение в практике «социального партнерства».
Едва ли не важнейшей из многочисленных идей Друкера была концепция, изложенная в 1954 г. в книге «Практика управления», в соответствии с которой его основу составляют цели организации. Лишь после их постановки, по его мнению, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времен А. Файоля, исходившей из определяющей роли функций и процесса.
Американский исследователь Д. Форрестер разработал формальную модель организационной системы промышленного предприятия. В ней присутствовали шесть взаимосвязанных потоков: сырье, заказы, денежные средства, оборудование, рабочая сила, информация.
Сложность управления этой системой, по мнению Форрестера, состоит в том, что под влиянием различных факторов будущий результат может не соответствовать ожидаемому. Это толкает на проведение политики, исходящей из сиюминутных интересов, особенно с учетом того, что срок пребывания у власти управляющих и лидеров невелик. Хотя постановка краткосрочных целей проще, управление сложными системами, исходящее лишь из них, неизбежно ведет к ухудшению деятельности.
Таким образом, психологические факторы способствуют проведению политики, которая обеспечит хорошие результаты в ближайшем будущем в ущерб перспективе.
В 1956 г. Т. Парсонс определил организацию как комплексную социальную систему (совокупные действия и взаимосвязанное поведение субъектов), которая сфокусирована на достижении целей и содействует, в свою очередь, осуществлению целей более крупных организаций.
Подсистемами организации являются: формальная и неформальная структуры, статусы, роли, физическое окружение. Ядром здесь является формальная структура. Связывают эти элементы коммуникации, равновесие и принятие решений.
Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.
Несомненно, современный руководитель должен обладать системным мышлением. Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации (в частности, особое внимание уделялось интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению и важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля. Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.
Несмотря на все положительные результаты, системное мышление все еще не выполнило свое самое важное предназначение. Утверждение, что оно позволит применять современный научный метод к управлению, все еще не реализовано. Это происходит отчасти оттого, что крупномасштабные системы очень сложны. Нелегко уяснить те многие способы, при помощи которых внешняя среда влияет на внутреннюю организацию. Взаимодействие множества подсистем внутри организации не совсем осознается. Границы систем устанавливать очень трудно, слишком широкое определение приведет к накоплению дорогостоящих и непригодных данных, а слишком узкое — к частичному решению проблем. Нелегко будет сформулировать вопросы, которые встанут перед предприятием, определить с точностью информацию, необходимую в будущем. Даже если самое лучшее и самое логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее, системный подход дает возможность глубже понять, как работает организация.
Аспекты анализа объекта с позиции системного подхода
С позиции системного подхода изучение объекта включает ряд аспектов:
- системно-структурный — изучение внутренних связей между элементами системы;
- системно-целевой — определение подцелей и целей системы;
- системно-элементный — выявление элементов, которые составляют данную систему;
- системно-функциональный — определение функций системы;
- системно-интеграционный — выявление совокупности качественных свойств системы, которые обеспечивают ее целостность и качественных свойств, отличных от свойств ее составляющих;
- системно-коммуникационный — анализ внешних связей системы со внешней средой и иными системами;
- системно-исторический — изучение возникновения системы, перспектив и этапов ее развития;
- системно-ресурсный — анализ ресурсов, которые необходимы для функционирования системы.
Таким образом, системный подход является методологическим направлением в науке, основной задачей которого является разработка методов исследования и составление сложноорганизованных объектов — систем различных классов и типов.
Рассматривать системный подход можно с нескольких сторон: с одной стороны, это анализ, рассмотрение имеющихся систем, с другой стороны — конструирование, синтез, создание систем для достижения поставленных задач.
В отношении организаций чаще всего под системным подходом понимают комплексное изучение объекта с позиций системного анализа, в качестве единого целого, то есть уточнение имеющейся проблемы и ее реструктуризация в спектр задач, которые решаются при использовании экономико-математических методов, детализация целей, нахождение параметров их решения, построение эффективной организации для достижения поставленных задач.
На сегодняшний день преобладающей методологией управления организациями является механистическая (основанная на анализе). Когда руководители сталкиваются со сложными проблемами, они почти всегда стремятся к их разбиению на разрешимые или управляемые части. После этого каждая задача выполняется наилучшим образом, а результаты автономных усилий «собираются» в решение целой проблемы. Однако «можно быть практически уверенным в том, что сумма лучших решений, полученных для частей по отдельности, не является лучшим решением для целого».
Системный подход в современной интерпретации (наряду с методами исследования операций, функционально-стоимостным анализом и др.) является для экономики изобретением XX века, позволяющим повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Однако в экономике из-за сложности он применяется редко. Системный подход — это философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, восхождения от абстрактного к конкретному.
Системный подход — это методология исследования объектов как систем. Под системным подходом в общих чертах понимают совокупность методологических принципов и концепций, позволяющих: рассматривать каждый элемент системы в его связи и взаимодействии с другими элементами; прослеживать изменения, происходящие в системе в результате изменения отдельных ее звеньев и внешней среды; изучать специфические системные качества; делать обоснованные выводы относительно закономерностей развития системы; определять рациональные способы ее поведения.
Приемы и методы системного анализа направлены на выдвижение альтернативных вариантов решения проблемы, выявление масштабов неопределенности по каждому варианту и сопоставление вариантов по конечному результату. Системный анализ рекомендует: начинать процесс принятия решений с выявления и четкого формулирования конечных целей; рассматривать всю проблему как целое, как единую систему; выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения, согласовывать цели подсистем с общей целью системы; выявлять и анализировать возможные альтернативные пути достижения цели и выбирать из них наиболее предпочтительные.
Системный подход является одной из основных, междисциплинарных концепции современной науки. Вообще, системным взгляд на исследуемые объекты шире, чем концепция. Это способ интеллектуального восприятия мира — мироощущение, понятие о природе реальности и о том, как ее исследовать
В соответствии с системным подходом считается, что лучшего понимания изучаемой системы можно достичь путем расширения взгляда, а не сведения его к составляющим элементам. Системное мышление меняет традиционную структуру мыслительного процесса: декомпозиция предмета (анализ); объяснение поведения или свойств частей, взятых по отдельности; агрегирование отдельных объяснений в объяснение целого (синтез).
Системный подход можно представить следующими тремя ступенями:
— идентификация целого (системы), частью которого является интересующий нас предмет;
— объяснение поведения или свойств целого;
— объяснение поведения или свойств интересующего нас предмета с точки зрения его роли в целом, частью которого он является.
В приведенной последовательности синтез предшествует анализу. На практике при исследовании сложных систем анализ и синтез взаимно дополняют друг друга: анализ устремлен внутрь вещей, синтез — из них; анализ сосредотачивает внимание на структуре, синтез — на функциях; анализ дает знание, синтез — понимание. Главной задачей системного мышления является развитие такой взаимодополняемости.
Системный подход входит в состав 20 научных подходов, которые рекомендуется применять при разработке управленческих решений. Сущность его состоит в комплексном рассмотрении явления, с одной стороны, как некой «цельной» системы взаимосвязанных и взаимодействующих внутренних составляющих, а с другой — как подсистемы еще более крупной системы. Такой подход позволяет оперировать свойствами системы, отсутствующими у ее отдельных составляющих, и являющихся следствием их взаимодействия. Свойства системы — не совокупность свойств составляющих, а нечто новое. С другой стороны, составляющая, отделенная от системы, также теряет ряд своих существенных свойств. Одним из важнейших свойств системы является способность ее составляющих образовывать синергические связи.
Систему воспринимают как целостный объект, выделенный среди других объектов своей самостоятельностью, специфичностью, внутренними законами функционирования и развития. Возможность выделения того или иного объекта в рамках целого определяется целями исследования или способом использования этого целого для достижения некоторой цели.
Каждая часть системы обладает свойствами, которые она теряет в случае отделения от нее. Каждая система обладает существенными свойствами (эмерджентными), которыми не обладает пи одна из ее частей.
Система имеет определенную структуру, под которой понимают совокупность элементов системы и множество связей между ними. Структура представляет собой совокупность устойчивых качеств, обеспечиваю��их системную целостность и сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.
Система состоит из двух составляющих: 1) внешнего окружения, включающего в себя вход и выход системы, связь с внешней средой и обратную связь; 2) внутренней структуры, т.е. совокупности взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа системы в ее выход и достижение целей системы.
В ряде случаев систему можно разделить на относительно обособленные в функциональном отношении (или слабо связанные между собой) части — подсистемы.
Сама система может входить составной частью в другую более широкую, которую в этом случае называют надсистемой.
Определение любой сущности как системы связано с формированием в сознании исследователя некоторой модели. При этом вопрос о включении в модель тех или иных объектов тесно связан с особенностями восприятия человека, т.е. во многом субъективен. Главным при этом является осознание того, что принятая модель соответствует цели, ради которой происходит мысленная «сборка» системы. Например, конкурирующие предприятия можно рассматривать как отдельные системы, взаимодействующие друг с другом. Однако на более высоком уровне абстракции их можно объединить в единую систему, обладающую новыми системными свойствами.
Наиболее простым (1) является определение предприятия как замкнутой системы без внешней среды. Цели предприятия формулируются только с использованием внутренних факторов. Данное представление позволяет решать преимущественно внутренние задачи. Возможно также включение в выделяемую систему отдельных элементов, не относящихся непосредственно к предприятию. Основным преимуществом замкнутой схемы является структурная определенность и возможность формализации решения. Недостатками являются ограниченный круг решаемых задач и устремленность к получению негибких решений.
Более адекватным реальным условиям является представление предприятия как открытой системы во внешней среде (2) (например, предприятие и целевой рынок). Цели предприятия формулируются на основе внешних и внутренних факторов. Такой подход является наиболее общим для решения большинства задач, однако часто требуется уточнение представления внешней среды, а именно выделение в ней некоторых систем, с которыми взаимодействует рассматриваемая система.
Определите состав управленческих работников конкретной организации и заполните таблицу
|
Категории управленческих работников |
Перечень должностей |
|
Менеджеры: |
|
|
высшего уровня управления |
президент, вице-президент, члены Совета директоров, председатель правления |
|
среднего уровня управления |
директор производства, коммерческий директор, главный бухгалтер, начальник отдела технического контроля, начальник цеха |
|
низового уровня управления |
координатор, мастер, бригадир, начальник участка |
|
Главные специалисты |
Начальник бюро, ведущий экономист, ведущий инженер, главный специалист отдела |
|
Специалисты |
Аналитик, бухгалтер, инженер по нормированию труда |
|
Технические исполнители |
Табельщик, секретарь |
Критическая теория и критический (эмансипационный) системный подход
Основой критического знания является пристальное изучение предположений и ценностей, лежащих в основе существующих или проектируемых организаций. В этом случае цель критического системного мышления состоит в разработке методологического инструментария для такого анализа. Другая сторона критического знания состоит в понимании сильных и слабых сторон организации-как-системы, а также доступных методов ее системного исследования, возможностей применения соответствующей техники и методологии. На эти аспекты критического знания указывает английский философ Р. Фьюэнмэйджер в своей книге «Объясняющая системология»,1 где он преследует цель раскрытия критического знания в обоих вышеуказанных смыслах путем построения теории систем объяснения. Это сделано как раз вовремя, так как такая теория необходима, по словам Фьюэинмэйджера. Но, тем не менее «объясняющая системология» Фьюэинмэйджера не связана с другими четырьмя чертами КСП и поэтому не может рассматриваться как часть этого направления.
Социальное значение КСП заключается в понимании того, что существует организационное и общественное давление, которое ведет к появлению и развитию определенных теорий систем и системных методологий, которые являются приемлемыми для руководителей («правителей») и соответствуют их представлениям о методах управления, возможностях и границах вмешательства в системные процессы.
М. Джексон эту мысль интерпретирует следующим образом: «невозможно предположить, что мягкое системное мышление могло бы развиться в Восточной Европе, в Советском Союзе, в странах, где преобладает бюрократия и «рациональный» диктат однопартийной системы. С движением к свободному рынку и политическому плюрализму изменились условия, позволявшие процветать жестким и кибернетическим подходам и более мягкие системные подходы стали предпочтительны в использовании и более полезны».2
Социальное знание также требует от тех, кто использует системные методологии (консультантов, фасилитаторов), осуществлять мониторинг последствий использования этих подходов. Например, выбор жестких или кибернетических методологий подразумевает, что предпочтение отдается какой-то одной цели, ценой игнорирования других. Однако не всегда очевиден ответ на вопрос, является ли эта цель общей для всех членов организации и ее партнеров, или это цель лишь самых влиятельных и сильных. Подобные проблемы возникают при использовании мягких системных методологий, реализация которых требует создания условий для открытых и свободных дискуссий. Если такие условия отсутствуют, использование методологий МСП будет не эффективным или даже вредным.
Интенция критического системного мышления направлена на эмансипацию человека, причем цель «эмансипации» понимается как повышение качества работы и жизни в организации и обществе. Концепция Ю. Хабермаса позволяет более точно провести различение между системными методологиями и выделить функции критической и эмансипационной методологий: 1. методологии, обслуживающие технический интерес, способствуют материальному благополучию, повышая производственный потенциал и эффективность управления организацией-как-системой (впрочем, как и другими социальными системами и обществом в целом); 2. методологии, обслуживающие практический интерес, преследуют цель взаимного развития и расширения взаимопонимания среди индивидов и групп, входящих в организацию-как-систему; 3. методологии, служащие эмансипационному интересу, защищают сферу практического интереса от посягательства управленческих технологий, построенных на основе технического интереса и обеспечивают возможности для реализации практического интереса путем выявления и критического анализа ситуаций, где проявляются силы, искажающие организационные коммуникации, мешают открытой и свободной дискуссии и партисипативности. Как уже отмечалось, согласно Хабермасу, в функционировании организации все люди имеют технический, практический и эмансипационный интересы. Следовательно, системные процессы, поддерживающие эти интересы, должны играть важную роль в человеческом благополучии и освобождении; и это совершенно точно отражает цель критического системного подхода. Они стремятся к тому, чтобы жесткие методологии работали на поддержание технического интереса, мягкие — на содействие практическому интересу, а критические -эмансипационному интересу. Вышеизложенная логика выявления критического (эмансипационного) системного мышления, не позволяет прилагать оценочные суждения по поводу разных методологий системного мышления по типу, например, «устаревшее-прогрессивное», «метафизическое-диалектическое» и т. п. (что, однако, встречается в отечественной и зарубежной литературе), ибо в самой методологии критического системного мышления заложено требование равенства в развитии всех вариантов системных подходов. Различающиеся черты системных подходов выражают различную рациональность, обусловленную различающимися задачами и теоретическими основаниями. Критическое системное мышление требует уважительного отношения к этим задачам — отмечает М. Джексон.1 По нашему мнению, было бы неверным оценивать существование различных способов системного рассмотрения организаций как слабость или свидетельство неэффективности применения системного подхода в организационном анализе. Скорее, важно не выстроить различные системные подходы в ряд, показывающий возрастание методологических преимуществ подходов, а определить возможности и границы их применения �� решении организационных проблем.
Прежде чем перейти непосредственно к анализу общих характеристик эмансипационного системного мышления необходимо зафиксировать раличие между близкими, но все-таки рзличающимися подходами — критическим и эмансипационным. Эмансипационное системное мышление (ЭСМ) охватывает первые три характеристики КСМ, приведенные в начале параграфа, но исключает из рассмотрения две последние. Таким образом, ЭСМ включается в КСМ и сосредотачивает внимание на критике организационных принципов, которые сдерживают свободу человека, ведут, пользуясь марксистской терминологией, к отчуждению человека от труда, причем такое отчуждение обусловливается нормами организационного поведения и аспектами организационной структуры. Отсюда следует, что сфера эффективного применение эмансипационных методологий — это организации как системы принуждения.
Правила применения системного подхода при принятии управленческого решения
Вокруг нас находится много интересных и уникальных бизнесов и некоторые из них довольно успешны. Чаще всего такой успех появляется не сам по себе и как правило в его основе лежит постижение и грамотное использование инструментов системного подхода, который дает возможность выделять главное из многообразия управленческих решений, не терять целостности и знать законы системы.
Системный подход позволяет определить объект управления, границы и параметры системы, которой мы будем управлять. Чтобы увидеть объект управления необходимо находиться вне системы под названием “бизнес”.
Бизнес – многомерная система, в которой происходит много различных процессов, которые влияют друг на друга. Системный подход позволяет выделить и стандартизировать основные процессы, которые создают ценнность для клиентов.
Если посмотреть на бизнес со стороны внешнего наблюдателя, то он будет выглядеть как “черный ящик”, в котором что-то происходит. В этом ящике есть входы и выходы. На входы мы подаем определенные сигналы, а на выходе получаем какой-то результат.
Если такой сигнал поступает от внешнего покупателя, то на выходе мы видим потребительскую ценность, которая была создана для клиента и была им оплачена, а если клиент остался еще доволен, то мы еще получаем долгосрочную выгоды в виде рекомендаций и позитивного имиджа на рынке.
Системный подход оперирует понятиями “Субъекта” и “Объекта” управления. Верно выделенные субъект и объект позволяют точно определить границы зоны ответственности и участников деятельности.
Начальник является субъектом, подчиненный – объектом. Субъект управляет объектом посредством команд и получает от него обратную связь от выполнения команд.
При процессном управлении объектом управления становится процесс, субъектом же становится сотрудник, которому доверяется управление определенными бизнес-процессами. В результате чего возникает связка “Менеджер бизнес-процесса – Процесс” в которой часть управленческой функции снимается с руководителей и передается на подчиненного. И тут возникает основная сложность при переходе на процессное управление – нежелание руководителей с мышлением командно-административной системы наделить своих подчиненных управленческими полномочиями. Большинство проектов по внедрению бизнес-процессов саботируется именно руководителями. Второй сложностью является непонимание участниками процесса базовых принципов процессного подхода, одним из которых является выполнение команд со стороны участников процесса, а не руководителей.
У руководителя есть две основные функции: организация труда подчиненных и принятие управленческих решений. Чем лучше организованы подчиненные, тем меньше решений приходится принимать оперативно. Меньше решений – меньше ошибок.
Бизнес-процесс – это проверенный алгоритм для решения типовой задачи бизнеса. Одна типовая задача – одно типовое решение, которое исключает другие варианты действий для решения этой задачи, то есть по сути процесс – набор ограничений, которых необходимо придерживаться.
Автором данной концепции является У. Шухарт которые впервые ее описал в 1939 г. в своей книге “Статистические методы с точки зрения управления качеством”. Э. Деминг пропагандировал использование цикла PDCA в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA – цикл PDSA (“study” – изучать), которой отдавал большее предпочтение. В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование цикла PDCA, которые и присвоили данной концепции его имя.
Человек с процессным мышлением мыслит по другому. И его мышление имеет ряд признаков. Человек:
1.Видит процессы, их границы и суть происходящего
Человек понимает как работает компания, как она создает ценность для клиента, может четко определить границы процесса и суть происходящего в процессе.
2. Видит ценность, создаваемую процессами или общий результат команды
В процессах создаются три вида ценностей:
- в основных процессах компания зарабатывает за счет создания потребительской ценности, которая нужна внешнему клиенту и за которую он готов платить деньги;
- во вспомогательных процессах компания тратит свои ресурсы для создания ценности, которая нужна клиенту процесса и которую он заказал;
- в процессах управления происходит принятие управленческих решений и их реализация; ценностью является управляемость бизнесом.
Управление предприятием не может быть несистемным
Думаете это просто здравый смысл и общие слова? Ничего подобного. Здравый смысл в этом случае таковым не является. Несистемность в управлении предприятиями процветает.
Ведь что такое система? Это взаимодействующие между собой элементы: подразделения, бизнес процессы, персонал, показатели деятельности и правила. У системы всегда есть цель, и все элементы должны рассматриваться нами с точки зрения достижения цели системы. Элементы системы должны быть согласованы между собой относительно цели системы. Если элемент системы имеет показатель, который будет подталкивать его действовать вопреки целям системы, то система не достигает своей цели в полной мере.
Вроде бы пока все просто и соответствует здравому смыслу. А теперь давайте поглядим на то, как обстоят дела в наших организациях. Вот свидетельства несистемного управления предприятием:
| Как мы действуем | Почему это — несистемный подход | |
| 1 | Для упрощения управления предприятием мы делим его на части (функциональные отделы, подразделения). Их руководители отвечают за локальные показатели. | Мы теряем целостность и не видим общей корневой проблемы. Наши показатели и нормативы часто противоречат нашим целям. |
| 2 | Мы считаем, что для улучшения всей организации надо улучшать деятельность на каждом рабочем месте. | Иногда, на самом деле, на конкретном рабочем месте надо временно ничего не делать. Во имя цели организации. Например, не плодить незавершенку. Еще Деминг говорил: «больше всего вредаприносит тот, кто работает в поте лица». |
| 3 | Мы считаем, что существование в организации противоречий (конфликтов) – это естественно. Мы их не выявляем и не снимаем. | Конфликт – это свидетельство противоречия между элементами системы. Он не дает возможности достигать общей цели. |
| 4 | Вводим внутренние трансфертные цены на услуги. | Люди и подразделения действуют вопреки целям компании. |
| 5 | Мы настроены на поиск виновных. | Как правило, на 96% виновата система, а не люди. (опять Деминг). |
| 6 | Сдельная оплата труда. | Рано или поздно рабочему становится выгодно то, что невыгодно предприятию. Возникает противоречие между интересами рабочего и интересами предприятия. |
Проектный vs процессный подходы
В науке менеджмента существует два подхода к решению управленческих задач – проектный и процессный.
Последние четверть века в рамках отечественной управленческой мысли преобладала сугубо проектная направленность. Порой доходило до грустно-смешных моментов: на собеседованиях кандидатов на топ-позиции спрашивали, что важнее – результат или процесс? И ответить в том смысле, что правильно выстроенные процессы очень важны, потому что только они и позволят обеспечить гарантированный результат, считалось даже признаком дурного тона. Предполагалось, что для настоящего управленца результат важнее, а процесс вообще вторичен. Принцип «победителей не судят» объявлялся основной и единственной нормой организации управленческой деятельности.
В этой парадигме проектный и процессный подходы противопоставлены друг другу. Но это совершенно неправильное понимание менеджмента. Так как эти понятия не противоречат один другому, а просто применяются в разных целях.
К примеру, если речь идет об организации конкретного мероприятия, единственного в своем роде и не повторяющегося, такого как Олимпийские игры в Сочи в 2014 году, имеет смысл применять именно проектный подход. Также он успешно применим для фирмы, которая изначально создавалась с целью решить одну задачу. В этом случае и команда собирается для достижения единственной конкретной цели, и управляющий подбирается с соответствующими навыками проектного управления.
Но если речь идет про обычный бизнес, у которого имеется миссия, стратегия, цели, задачи, приоритеты развития, если собственник затеял не фирму-однодневку, а хочет долгоиграющий бизнес, то, разумеется, главным для него должно стать внедрение именно процессных методов управления.Предвижу в этом месте нашего повествования стандартные возражения от представителей строительной отрасли, которые привыкли считать возведение каждого отдельно взятого объекта для клиентов новым проектом. Как я уже говорил, проектный подход может быть применим не ко всем стройкам, а только к единичным, уникальным сооружениям типа олимпийских объектов или футбольной арены в Санкт-Петербурге. Причем в случае компании, которая специализируется на строительстве футбольных стадионов, такой подход можно использовать уже с натяжкой.
А если компания работает в сфере коттеджного строительства? Казалось бы, техническое задание каждого из объектов естественно требует отдельного руководителя проекта. Но, скорее всего, верно другое – необходимы качественно выстроенные процессы обработки заказа клиента, порядка финансирования строительства, снабжения и логистики, финансового учета и контроля, которые можно будет применить при каждом новом строительстве очередного объекта. Как видно, речь идет уже не о проектном подходе, а о процессном.
Чтобы избежать терминологической неопределенности и путаницы понятий, сразу оговорю, что понимаю под «процессным подходом» в контексте данной статьи.
Метод анализа процесса
Процессный подход позволяет оценить значимость всех взаимосвязанных действий и операций в зависимости от влияния их выходов на конечный результат процесса. Если эту оценку сделать правильно, эффективность любого процесса можно улучшить, например, уменьшив ненужные для конечного результата действия. В СМК процессный подход применяется для того, чтобы оценить эффективность каждого процесса в отдельности и обеспечить совокупную работу всех процессов, направленную на достижение требуемого конечного результата всей системы управления.
Если рассматривать процесс изолированно, то сам по себе он может быть результативным, однако не иметь никакой ценности для целей организации. Ресурсы всегда ограничены, и нельзя расходовать их на бесконечное улучшение одного процесса. Поэтому понятие «постоянное улучшение» должно относиться к системе в целом, а эффективность каждого процесса следует оценивать только по его вкладу в достижение конечного результата.
{{Школа человеческих отношений}}
Исторически, вслед за «административной школой» появилась школа «человеческих отношений», основоположником которой был Элтон Мэйо (1880-1949). Он считал, что менеджмент должен основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии.
Для подтверждения своих идей Э. Мэйо в 1927-1932 гг. проводит свой, ставший впоследствии знаменитым, Хоторнский эксперимент (г. Хоторн близ Чикаго, где находились предприятия Western Electric Company). Заметим, что это был первый длительный гендерный эксперимент.
Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время широко используется на практике: человеческие взаимоотношения; благоприятные условия труда; отношения «руководитель — подчиненные»; стиль руководителя (лидера); мотивация труда; психологический климат в группе (коллективе) и его улучшение.
Одним из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит в том, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая, наряду с другими, включает и «человековедческие дисциплины» — психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, организационное поведение, организационную психологию, деловой этикет и др.
Определение уровней системы
Это второй навык, которым нужно овладеть при развитии системного мышления. Например, при обсуждении того, что должен делать специалист-продажник возникает предложение автоматизировать отправку коммерческих предложений или техзаданий, чтобы упростить взаимодействие с клиентами. И это выбивается из уже оговоренной последовательности работы менеджера, входит в другую систему. В этом ловушка: в самой автоматизации (если ее детализировать) тоже есть свои шаги, которые специалист должен был сделать, вмонтировать в свой привычный алгоритм взаимодействия с клиентом на старте. И всю цепочку действий нужно менять из-за включения элемента более высокого уровня.
Так часто происходит, когда предприниматели при обсуждении скачут между уровнями задач. В итоге в принятых решениях появляются неучтенные, противоречивые элементы. Чтобы этого не случалось, нужно тренировать навык разделения системы на уровни.
Основы процессного подхода
Для того, чтобы было более понятно, мы все постулаты скомпоновали в таблице, представленной ниже.
|
Процессный подход базируется на нескольких принципах |
Основные черты подхода |
|
|